当前位置: 大高资讯 > 搞笑 > ag环亚集团女郎 - 九轩资本合伙人刘亿舟:要真正理解物流,应该先理解商流

ag环亚集团女郎 - 九轩资本合伙人刘亿舟:要真正理解物流,应该先理解商流

作者:大高资讯   日期:2020-01-04 18:34:45    阅读:2337次

ag环亚集团女郎 - 九轩资本合伙人刘亿舟:要真正理解物流,应该先理解商流

ag环亚集团女郎,2019年9月20日,由易友公司主办、中国交兴路协办的“GIIS 2019物流产业创新峰会”在北京万里富力酒店举行。菜鸟、京东物流、顺丰敦豪、安阳、海康威士、益通、中交兴隆路、路创新、中鼎风险投资、九选资本、快仓、鲸仓科技、鸡翅佳、宋庆基金、业主债券、上桥物流、数据宝等20余位嘉宾,以及快递行业国内外知名快递企业和生态圈企业的代表,齐聚一堂,欢宴。

本次峰会将从物流技术与创新、产业数字应用、企业转型、行业上下游供应链激增、资本视角等六个维度探讨当前竞争环境下中国物流业发展面临的新机遇和挑战。

会上,久宣资本合伙人刘一舟发表了题为“投资视角,b2b供应链业务底层的基本逻辑”的演讲。

要点如下:

1.在许多情况下,半自动和半手动解决方案实际上比全自动解决方案要好。这项技术必须领先一步,但不能领先两步。我们必须找出我们想做什么。

2.一桶能装多少水不仅取决于最短的木板,还取决于木板之间的间隙。

3.我们正在谈论的工业互联网使一些人生活得更好,而另一些人则不能生活。数字化、智能化、扁平化和集约化是其目标,数字化和智能化是其手段,其最终目标是降低行业接入成本,实现高效连接。

4、如果你想做专有b2b平台,类别不能太宽,虽然你想宽,但你应该克制它;我认为b2b自我管理的企业家总结说,由于他们不能同时做广度和深度,他们应该先回去做深度。

5.要真正理解物流,就应该真正理解商业流,因为物流服务于商业流,商业流模式的变化将直接导致未来物流模式的变化。

以下是刘一舟速记演讲的全文(带更正):

几年前,在我进入投资行业之前,我做过一段时间的信息化工作。在信息时代,我曾经给一类人贴上这样的标签。我说过,有技术思维的人有三个特点:第一,他们追求绝对完美,不是零就是一;第二,喜欢演绎小概率事件;第三,不确定性是不能容忍的。

这些人通常适合企业首席技术官,但他们不一定是合格的首席信息官。也就是说,这些人的技术思维使他们特别喜欢追求绝对的完美,喜欢以极客般的精神追求技术上的乐趣,有时甚至为了技术而追求技术。对于这种人,我曾经提出过一句话,叫做偏离而不是无序,不断改进。

我们追求效率,形成整个服务闭环,价值闭环是关键。在许多情况下,技术实际上只是一种手段。我经常说一个观点,在许多情况下,半自动和半手动解决方案实际上比全自动解决方案要好。当你真的这么做的时候,你能很好地理解这一点。我们现在说技术必须领先一步,但决不能领先两步。在许多情况下,我们必须找出我们真正想做的事。事实上,在一个资本陷入困境的时代,技术的使用有时可能有点过高。

我们已经看到了很多人工智能项目,最初你只有制造发动机的技术,而不是发动机,你把它卖给客户,但是客户通常想要的不是技术,甚至不是发动机,而是一辆完整的汽车。

这意味着许多所谓的价值约为100亿或300亿英镑的人工智能公司要么卷起裤管,匆忙为客户制定解决方案,也就是说,他们必须做原始系统集成商的艰苦工作。如果你不这样做,你必须有一个相应的代理人或者和你的伙伴一起扮演这个角色。换句话说,在整个价值闭环中,平台不愿意做的事情不能被认为是不必要的。这是一个很多人在做平台或容易失败时想当然的例子。

我们都听说过木桶原理。一桶能装多少水取决于最短的木板。事实上,在一个可以形成完整技术闭环的环节上,短板技术决定了该产品的可用性。例如,智能清扫车、机器视觉识别、导航和动力系统以及各处的短板都可能使其产品有缺陷。

然而,当我们面对非常复杂的应用场景时,几年前我实际上提出了一个所谓的“刘氏新木桶原理”。一桶能装多少水不仅取决于最短的木板,还取决于木板之间的间隙。

我见过许多saas项目,许多投资者与我们讨论过为什么中国不能提供销售力量等服务提供商。事实上,我们总结了两个原因:第一,这个会话的用户不能。第二,这种创业环境不好。

中国有太多的企业家在同一个轨道上相互挤压,然后利用互联网思维制造低价,甚至免费。在许多saas应用中,只有40%依赖于产品支持。不管你做得多好,40%取决于公司老板使用这种解决方案的决心和意愿,20%取决于特定用户的执行情况。然而,大多数saas员工去找老板说老板太难用了。为什么它自称是一个聪明的时代却不聪明呢?结果是半途而废。因此,你使用越多的产品,就越好。你越不使用它,它就越糟糕。

我认为要真正理解物流,我们应该真正理解商业流,因为物流服务于商业流,商业流模式的变化将直接导致未来物流模式的变化。所以今天我想和大家分享一个叫做“b2b供应链:商业底层的基本逻辑”的话题。你对这个话题感兴趣吗?如今,中国有太多的企业家和投资者心中都有这个问号。

一是传统的多层次分销模式,市场大,车间小,毛利率高,净利润低。由于区域代理商的原始销售半径太小,获得客户的能力相对较弱,所以您的销售半径很小,所以您必须是一级、二级和三级经销商,这自然会导致大市场,但单个企业就是一个小车间。因为一个企业是一个小作坊,它需要很高的毛利润,就像你开一个小服装店一样,一件衣服的毛利润很高,但是它能赚很多钱吗?不,最终,利润表的净利润非常低。我相信许多人都有经验,被称为大市场和小作坊。高毛利和低净利润。

其次,连接效率低,管道直径逐渐减小。这就像一年中一级批发商的数量可能是几十亿,二级批发商的数量可能是几亿,三级批发商的数量可能是几千万甚至几百万。这个行业养活了许多不该被养活的人,点燃了许多不该被点燃的希望。因此,该行业表现的结果是该行业的服务能力过大,该行业的渠道费比例过高。我发现在许多行业中,它的产品价格只占最终销售价格的10%、20%和30%。换句话说,中间的渠道成本高达60%和70%,或者他们吃掉利润的60%到70%,不一定是价格。许多产品本身都有成本。

今天,我们知道多层次分销需要多次转运。随着货物权利的转移,需要产生物流,所以我们的成本相对较高。如果有机会的话,我们能把它收集起来,我相信我们一定能提高效率。

我之前提到过这16个词:主干优先、分段运输、分段组装、尺寸缩小和扩散。因此,物流业中一个非常重要的问题是其时效性和成本是一对内在矛盾。如果流量不够,比如说,在仓库前面下沉太早,实际上是浪费。因此,这就是我们所说的主干优先、分段运输、分段组装、尺寸缩小和扩散。

所以今天,所有b2b企业家都有每个垂直细分市场都值得再做一次的豪情,他们被资本的情绪所困,涌入每个细分市场。他们喊出的口号是让一些人生活得更好,一些人无法生活。虽然这句话很残酷,但我认为它是对的。为什么?因为工业互联网是30万人应该做的,我让3万人去做。

让我们考虑携程取代旅行社。全国有50万家旅行社,每家企业10人,即5人,250万人正在承担这项任务。为了每年分发全国10多亿张机票,有250万人在做这项工作。携程今天正在做这项工作。尽管它体积很大,但要完成250万人完成的工作可能需要3万人。然而,总是有场景分割。即使携程网存在,我们仍然可以看到传统旅行社仍然有自己的场景。

这就是我们正在谈论的:工业互联网使一些人生活得更好,一些人无法生活。数字化、智能化、扁平化和集约化是其目标,数字化和智能化是其手段,其最终目标是降低行业接入成本,实现高效连接。

这种高效的连接大部分时间出现在哪里?这反映在它从冷连接到热连接、从软连接到硬连接、从私有云到公共云以及从基于传统信贷的原始融资到数据驱动互联网信贷的新时代的演变中。

然而,有一个问题。我们经常用两种方式做b2b。第一种叫做配对,第二种叫做自我管理,第三种叫做联合经营或半自我管理。在早期b2b中,我们看到企业对客户的获取分为三个阶段。第一阶段暂时称为离线收购。第二阶段是b2b1.0,这一阶段是早期的行业垂直门户、中国化工网、中国照明网等。也有早期阿里巴巴b2b的平台,甚至百度、百度、阿里和传统的垂直门户,共同形成b2b1.0。其收购机制基本上是会员费和网络广告。

但是很抱歉,那时你得到的是商业机会,而不是特定的商品。当时,没有货架或sku的概念,只有公司提供信息,留下销售电话号码的概念,每个人仍然必须离线交流。

后来,b2b2.0应运而生。所有这些供应链企业一成立就开始牵线搭桥。因为他们想推翻会员费,他们自然免费放弃这部分,并首先吸引买家和卖家到我的平台。不过,很抱歉,做媒不赚钱。在这个时候,我们必须思考,在资本的压力下,一方面,我们必须竞争和圈地,另一方面,我们必须赚钱,所以我们被挤压变形。此时,我们想成为个体经营者。但是当你是个体经营者的时候,许多人从非常广泛的类别和领域开始。如今,许多b2b自营企业在规模较大时并不赚钱。结果,整个资本市场变得平静,他们在思考自营大交易者的模式是否可行。

在整个供应链改革机制中,订单密度决定了你的消费效率。对于创业来说,你可以把价格提高到低水平并在附近赚钱,也可以把价格提高到高水平并在远处赚钱。你最害怕的是不加思索地抬高价格并获胜。最后,你无论远近都赚不到钱。

事实证明,在夫妻商店的时代,你通常不会犯错误,因为当你看不到兔子,也看不到老鹰时,一旦你拿到钱,投资者和企业家就会互相安慰,认为对方是好的,但事实上他们可能不是,然后会犯很多非常低级的错误。在这种情况下,在早期阶段,无论是b2c还是b2b,我一直认为,如果所有的成本都分散开来,无论是b2b还是b2c,在早期阶段实际上都是反效率的,也就是说,传统的多层次分销虽然我们认为从终极思维的角度来看应该是革命的对象。

然而,它的效率在这方面的竞争中达到了顶峰。当您的比例为0比1和1比10,甚至10比100时,您成本效率较低的原因是什么?原因是传统的交易者关注地区和类别。但是,当您真正在所有类别和地区提供服务时,在没有订单密度的情况下,为了确保用户体验,您必须确保您的资源密度高于用户密度。当您的需求密度仅为10,000时,您还必须假设您的资源分配需求密度为100,000。这个过程叫做烧钱。

因此,当花费0比1、1比10和10比100时,培养订单密度。许多b2b企业在自我管理模式下产品种类繁多、领域广泛、工作量大,因此在规模效应到来之前很容易倒下。此外,对于许多b2b企业来说,合规成本的到来可能先于规模效应的到来。因此,在规模效应和平台效应完全释放之前,许多b2b平台没有比传统交易者更大的成本优势。

它没有优势。它为什么要做这项工作?是什么让终端、终端和自动终端围绕着它赚钱?它只能假装赚钱。假装赚钱的方式是,我显然没有原来的高成本,但我仍然比它低,因为我有资本融资和风险投资的支持。

在这个过程的早期阶段,许多人将会与匹配和自我管理作斗争。匹配价值较低,很难形成平台的交易闭环。自我管理符合我刚才提到的大交易者的逻辑。我在那篇文章中谈到了在什么情况下可以选择自我管理和即时销售相匹配。例如,当下游分散,上游相对集中,质量很低,上游销售的痛点很痛的时候,平台应该充当上游的推手。当你需要推动的时候,你愿意在这里购物,也就是说,你可以做半自我管理。相反,当下游相对集中或分散,而上游也分散时,你需要充当下游的买方。当你作为买家时,这意味着你实际上需要提供某种意义上的采购设计服务等等,并且需要贴身的服务。

这里有个问题。坚持使用一站式购买解决方案是不是一个虚假的提议?我的结论是这是一个错误的命题。

因为很多人一出现就想为终端提供一站式采购解决方案。如果他们不提供一站式采购解决方案,许多资本市场会问他,如果他们只做几类,你和传统交易者有什么区别?我为什么要投你的票?因此,许多企业家认为,如果我仍然和过去做某些分类,为什么我还拿那么多钱?我以前赚钱,悲剧就在这个时候开始发生。

事实上,任何专有平台,包括b2b,甚至所有的重型资产行业都有一条所谓的倒U型曲线,即其人力效率、市场效率和商品效率在达到总面积、总销售规模、sku和总人数的拐点后会先上升后下降。原因很简单,比如说,联合办公,长期出租公寓,比如说,一些做后勤的,其实都有这样的问题。就自我管理而言,整个sku非常广泛。SKU越大,库存周转率就越低。由于不匹配,当您的操作没有足够的数据支持时,库存会压垮您。

因此,b2b的“多快多好”在某种意义上是一个陷阱。“多快多好”这四个字是我们的最终目标,但它们不一定能同时实现。当你不能同时穿透宽度和深度时,你应该优先考虑宽度还是深度?它一定很深,因为你不能穿它,今天你只是短期的安慰。

我打破游戏的方法首先被称为金环理论。简而言之,在开始,我认为如果你想做自我管理b2b,类别不应该太宽。虽然你想变宽,但你应该控制它。

第二种被称为三焦点战略,聚焦于测试、类别和品牌。关注品牌和类别是为了提高整个上游供应链的能力,因为我们今天就要这样做。如果自营b2b进化的最终结果是一批超级商户,你实际上需要改变一批或两批,但你可能不需要改变这三批,这三批也作为服务或分销功能。

专注于类别和品牌可以让您在相同的gmv下拥有更大的上游额外产能,并且您可以直接为主要和次要供应商以外的制造商制造托盘。如果你这样做,你将会实现真正的渠道扁平化。

此外,为什么关注城市?聚焦城市的目的是增加下游物流配送的密度。下游订单的密度相对集中。我们中的许多人过去常常为新鲜的电子商务做b2b。我们曾经做过一段时间的b2c。在上海这样的大城市,顾客今天在崇明岛买了两只虾,明天在金山买了两只螃蟹,后天在青浦买了两条鱼。我们必须在0比1和1比10阶段容忍这种损失。

突破3意味着每个人都应该用正确的态度花钱。我不认为b2b自我管理能在早期赚钱,利润与否不是关键因素,资本市场也不太在乎。因为长期的钱需要赚,你在早期肯定会赔钱,但问题是你需要评估你的支出状况是否正确,你是否已经建立了核心能力。

我认为b2b供应链有几个核心能力。首先是供应链的集成能力,即上游能力。在供应链中,谁是链的领导者取决于谁有更大的发言权。当你虚弱的时候,制造商是链条的领导者。当你强大的时候,你是连锁经营的领导者,你有能力支付溢价。二是下游订单密度应该集中,即集中在城市,可以提高物流成本效率,降低成本。因此,质量第一的是gmv拒绝没有质量的数量扩张。早期赚钱并不重要。有时候过于保守会让你错过机会,因为其他人都趾高气扬,斗志昂扬。你必须保持低调,低调战斗。你最终可能会成为革命的目标。因此,如果gmv的扩张不能有助于加强和巩固上述两个核心能力,如果它不能赚钱,它就没有质量,它就是在耍流氓。

假装赚钱是没有意义的。从终极思维的角度来看,为行业创造一条“下河床”通道是王道。把你的总成本加起来,有时你可能会降低你的中间分销成本,但会增加物流成本。

我认为b2b自我管理的企业家总结说,也就是说,既然他们不能同时做广度和深度,他们应该回去做深度。b2b供应链的转型本质上不是颠覆,而是升级。首先,你必须学会成为一群拥有智能技术、大数据、互联网和资本的商人。首先,你必须是一个超级商人群体,在单个物品上建立一个金条,逐步扩大新的类别,最后通过几个金条建立一个森林。

因此,有时过度下沉也是一个坑。这里的过度沉降不仅包括业务流程层面的沉降,还包括物流层面的沉降。

我看过一个项目。我第一次来的时候把它送到了餐馆。这家餐馆在购买时很痛苦,所以我一上来就想换三批。当你杀了三批时有两个问题。第一个问题是你的订单密度不够。第二个问题是,在你杀死它之后,它所做的艰苦工作最好让它去做,除非它像魔法一样被消灭掉。当平台进行扩展和集中化时,它将始终能够节省整个行业的成本。相反,如果在集中后做得不好,它肯定不会在平台上做更糟糕的事情。

在物流的早期阶段,当布置沉重的资产时,支出是一座大山,而收入就像一根线。因此,常识性的错误是可以避免的,而且花的钱越多,有时犯错误就越容易。做生意时,人们经常认为如果我不赚钱,我就看不到兔子,也不会放鹰。这是一个近在咫尺的想法。然而,一旦受到资本思维的驱动,人们会认为这是一种近在咫尺的思维。所有损失和支出效率低的地方都将被冠以自我安慰的名字。这个名字叫做战略损失。

所以你不得不怀疑你的战略损失是否值得?如果值得帮助建立刚才提到的两个核心能力,那就是正确的支出姿态。如果你不关注类别,关注城市,甚至多次盲目出击,烧钱是没有意义的,你的gmv也没有价值。

我所有的商业朋友,每个人都在做技术。我想再分享两点。什么是投资逻辑?投资逻辑是“干木与火”的逻辑,即你有干木,我有火。我们的许多企业家给投资者讲故事,说我们有很多痛苦和市场需求,但是如果你想和你有任何关系,你能解决第二个问题吗?

总的趋势是有一个好的渠道。如果你抓住了一个市场,却没有真正把握住它,就没有办法克服规模、质量和成本这三个铁三角的限制。最后,我建议你最好克制一下。为什么许多企业家不能约束自己?企业家需要有终极思维和战略思维能力。你需要判断这件事能否用钱解决。相反,如果在许多情况下根本没有问题,我建议每个人都应该以七分务实,以三分虚拟。

因此,许多人认为痛点等于眼前的需要,但事实上我不赞成这个公式。我提出了一个新的公式,叫做有效的即时需求,它等于痛苦点乘以舒适点再除以困难和成本。很多人都在思考分子,也就是何爽的痛点。首先,如果有痛点,冲进去创业。这个酷点证明了这一点。痛点何爽在0-1和1-10阶段很容易调整,但真正的难度和成本会在10-100和100-1000的过程中体现出来。

如果我没有说清楚,或者没有说清楚,我之前写了一篇文章,专门讨论了为什么大型资产的扩张越大,赚的钱就越少。其中,我谈到了自我管理和众包。谢谢大家。

吉林十一选五投注




© Copyright 2018-2019 lawkuhn.com大高资讯 Inc. All Rights Reserved.